Estrategias para liderar equipos diversos y multifuncionales

Hace pocos años, en el sector empresarial era una fortaleza formar equipos de alto desempeño, se les consideraba esenciales porque las personas que los conformaban tenían habilidades distintas entre ellas y se complementaban mutuamente; estaban alineadas a un objetivo específico y conjunto; tenían responsabilidad mutua y estaban orientadas a la discusión abierta, donde “la productividad del equipo” era “relevante para cada uno de sus miembros” (Uribe et al., 2013, p. 8). Por supuesto, marcaban una diferencia y eran percibidos como especiales y necesarios para hacer lo que otras personas no hacían o para resolver y alcanzar metas con mayor eficacia. Más allá del aura especial que rodeaba a estos equipos, lo cierto es que se trataba de lograr sinergia entre personas con conocimientos, habilidades y competencias diversos y corresponsables.

Hoy por hoy, no solo entendemos el  equipo de trabajo como una totalidad, sino que las mismas organizaciones son comprendidas como ecosistemas, cuya vida saludable repercute en la función y el actuar de cada una de las personas que colaboran en ellas. Una empresa saludable es sinónimo de una cultura organizacional positiva, de un ambiente de trabajo vigoroso, de una competitividad sólida y una gestión del cambio efectiva. Como característica esencial del contexto presente tenemos la celeridad, la incertidumbre, la globalización y la tecnología, gestionar cada uno de estos elementos es crucial para el éxito empresarial, porque son precisamente los que han llevado a que los equipos de alto rendimiento se vuelvan la norma en marcos de inclusión laboral y diversidad.

¿Qué es la diversidad?

No podemos hablar de equipos diversos y multifuncionales sino definimos qué es la diversidad y cómo influye en la relación entre los miembros. Europa y América han entendido la diversidad según sus circunstancias. Se dice que en Europa, la diversidad se entiende como el idioma, la cultura y la nacionalidad, en tanto en EE. UU., se asocia más con “el género, la raza, la edad, la minusvalía física, la religión o la orientación sexual” (Sarrión, 2006, p. 2). Pero bien a bien, todos estos factores forman parte de la diversidad en niveles diferentes, valdría más comprenderlos según rasgos superficiales, rasgos discretos y los aspectos que impactan.

En los rasgos superficiales se ubican “atributos explícitos” (demográficos, como raza, edad), y en los rasgos discretos tenemos aquellos intrínsecos a la persona (personalidad, valores, cultura). Se dice que la confluencia de estos atributos, impacta en aspectos como estados emergentes (engagement, satisfacción, cohesión, pertenencia, motivación); en los procesos (comunicación, colaboración, apoyo, soporte); en los resultados (desempeño, productividad, efectividad); y finalmente en los conflictos.

La gestión de equipos diversos NO se debe centrar solo en evitar los conflictos, sino que debe tener una gestión que sea capaz de reconocer las habilidades de cada persona, sus atributos diversos y prever horizontes de relación para ellos con el fin de favorecer estados emergentes positivos, procesos enfocados en el desarrollo del liderazgo, y resultados óptimos, competitivos y adecuados a la circunstancia empresarial.

Liderazgo para gestión de equipos

El orden tradicional en la dirección empresarial ha venido a frenar la expansión y el alcance de las organizaciones, esto es natural porque las circunstancias presentes son otras. Hace un par de décadas atrás ya se visualizaba la necesidad de un líder más abierto, que favoreciera “procesos de gestión humana estructurados e interconectados” (Uribe et al., 2013, p. 9). Se habla de liderazgo auténtico, transformacional, incluso transaccional, pero sea cual sea la tendencia, se reconoce que al líder no solo lo hacen sus prácticas, sino su desarrollo integral, la comprensión que tiene de sí mismo y su trascendencia, así como su capacidad para interrelacionarse e impulsar a aquellas personas a su alrededor.

Para liderar equipos diversos y multifuncionales es determinante que el líder provea de los recursos necesarios para que se lleve a cabo la acción, donde haya, además, espacios de retroalimentación directiva y se favorezca el empoderamiento de las personas que colaboran, todo ello con una visión flexible y de autoliderazgo. El líder debe saber posicionar a “la unidad de recursos humanos como una unidad estratégica” (Uribe et al., 2013, p. 13), por ello, debe crear libertad y confianza entre sus colaboradores. Debe saber que los elementos emergentes dependen de la capacidad que tenga para identificar habilidades en sus colaboradores, pero más allá, debe hacer que su equipo trabaje en armonía, no solo que se sientan identificados unos con otros, porque cuando se rompe esa identificación pueden surgir conflictos (Zamarripa et al., 2022).

Coaching y procesos enfocados al desarrollo del liderazgo

El coaching es una estrategia de liderazgo que fortalece a los miembros de un equipo e impulsa su desarrollo profesional y su autoliderazgo. Se trata retroalimentación regular y constructiva, ayuda para establecer objetivos personales y profesionales, además de proporcionar mentoría a los miembros del equipo para desarrollar nuevas habilidades. Es esencial en un liderazgo que promueve la escucha activa y la transmisión de habilidades de comunicación efectiva. Para un logro efectivo, el líder debe tener integridad y confidencialidad, conocimiento y experiencia, flexibilidad y adaptabilidad.

Los procesos enfocados en el desarrollo del liderazgo implica que se fomenta el desarrollo de las personas en la operatividad de las tareas, con autonomía y seguridad, detrás de ello hay un análisis de las necesidades y su diagnóstico, talleres de capacitación, proyectos de aplicación práctica, evaluación y ajuste.

Unidad estratégica a través del clima organizacional

Todas las personas comenzamos aprendiendo con el ejemplo, como ser partícipes de comunicaciones abiertas y transparentes dentro del equipo, responder a las preocupaciones del equipo, ello implica fomentar la sharing de conocimientos y experiencias, así como reconocer y recompensar la colaboración y el trabajo en equipo. Cuando se tiene un líder que es flexible y adaptable en la toma de decisiones, es decir, que está dispuesto a cambiar de enfoque o de estrategia cuando es necesario, que fomenta la creatividad y la innovación, se crea un ambiente de confianza y libertad. Aquí es determinante también que el equipo se sienta protegido y cuente con los recursos necesarios para concentrarse en su hacer propositivo y responsable.

Establecimiento de objetivos claros y compartidos

Deben ser claros y alcanzables para el equipo, y con la seguridad de que todos los integrantes los comprenden, es central utilizar diferentes canales de comunicación, porque el foco también está en crear oportunidades para que los miembros del equipo trabajen juntos en proyectos y tareas. Aquí es fundamental fomentar la responsabilidad y la rendición de cuentas a través de la toma de decisiones con libertad, el actuar de manera autónoma, y asegurarse que ese actuar se ajusta a los objetivos y valores de la organización. Los indicadores de cumplimiento de objetivos y metas son entregables ya definidos, si bien estos deben ser claros y alcanzables, es esencial las estrategias de comunicación del líder para motivar y aprender de los errores. El uso de un lenguaje vigoroso, alentador y propositivo determina las relaciones y su buen puerto.

Gestión del cambio

Conlleva flexibilidad individual, grupal y organizacional. La adaptación a los cambios constantes que están a la orden del día mantiene la competitividad, para que sea efectiva, se debe identificar el cambio y evaluar su impacto en el equipo, comunicarlo y explicar los beneficios, preparar al equipo con formación y recursos, luego implementar el cambio de manera monitoreada, para poder evaluar y ajustar.

Las estrategias siempre deben considerar la diversidad y sus impactos. El líder que va a la cabeza de equipos diversos y multifuncionales debe saber gestionar el capital psicológico de su equipo. No hablamos de estrategias psicológicas, hablamos de empatía y transparencia, de fuerza y motivación. Todas las personas aprenden en el camino, pero avanza quien tiene la seguridad de a dónde quiere llegar. Sus pasos se vuelven más seguros conforme vive la riqueza de su entorno y la incertidumbre con certeza.

Referencias

Uribe, A. F., Molina, J. M., Contreras, F., Barbosa, D., & Espinosa, J. C. (2013). Liderar Equipos de alto desempeño: un gran reto para las organizaciones actuales. Universidad & Empresa, 15(25), julio-diciembre, 53-71. https://www.redalyc.org/pdf/1872/187229746004.pdf

Sarrión, M. (2006). La gestión de equipos diversos. Revista apd, 14. https://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/Gestionequipos-MS-APDnov06.pdf

Zamarripa Montes, J. M., Vega Campos, M. A., & Ortega Velázquez, A. (2022). El rol del líder transformacional en equipos diversos y sus efectos en variantes emergentes para entender el desempeño grupal. Trascender, contabilidad y gestión, 20. https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2448-63882022000200224